Wereldwijd dilemma

Wanneer aan het eind van het bericht de waarzegg(st)er voor de wolkjes met druppels en zonnetjes gaat staan, vraag ik me altijd verschrikt af wat nu de voorspelling was. Ik kijk wel, maar zie het niet. Met klimaatverandering gebeurt insgelijks. We weten het wel, maar realiseren het niet. Het probleem dringt nauwelijks tot de grote menigte door. De oplossing van klimaatverandering zit niet in innoverende technologieën, waar wij als universiteit zo trots op zijn. Nee, het is een sociaal dilemma waar sociologen zich over dienen te buigen. Het dilemma is niet uniek voor klimaatverandering, het is een schoolvoorbeeld van de ‘tragedie van het meent’ (Hardin, 1968). Het dilemma is dat het rationeel gezien voor een individu het makkelijkste is om geen rekening te houden met het milieu. Dit werkt zolang een minderheid op deze wijze denkt. Wanneer nagenoeg iedereen klakkeloos en onverschillig leeft, is de totale wereldbevolking gedoemd te leven met een veranderd klimaat. Uiteindelijk kost aanpassen aan een nieuw klimaat meer moeite dan tijdig ons gedrag aan te passen. De juiste oplossing voor het dilemma hangt sterk samen met de afstand tussen de gedupeerden. Het heeft geen zin om burenruzies over een gemeenschappelijk dak op te lossen op wereldniveau. De oplopende concentratie koolstofdioxide gaat daarentegen iedereen op onze aarde aan. Waarom? Omdat deze gasmoleculen enorm klein en snel zijn. Nu u dit leest, ademt u lucht met ongeveer vier procent CO₂ uit. Stel nu dat deze moleculen door wind en weer volgend jaar Kerst homogeen in de atmosfeer zijn verspreid, dan ademt iedere wereldbewoner enkele van deze moleculen in één ademhaling in. Misselijk makend, maar onontkoombaar. Gelukkig staat de kerstvakantie voor de deur, een tijd waar altruïsme zegeviert. Laat dit niet alleen voor uw familie gelden, maar voor alle bewoners van die kleine planeet waarmee u verbonden bent. Zeg die koolstof moleculen vaarwel als u aan het eind van kerstavond de kaarsen uitblaast. 

WIE IS….WYTZE PATIJN?
Wytze Patijn (1947) studeerde architectuur aan de TU Delft en werkte vervolgens als architect bij de dienst Volkshuisvesting van Rotterdam. In 1987 begon hij zijn eigen architectenbureau. Zes jaar later kwam hij terug in Delft, als hoogleraar architectonisch ontwerpen. Dat was maar voor korte duur: van september 1995 tot november 2000 adviseerde hij als rijksbouwmeester de regering over architectuurbeleid en rijkshuisvesting. Vanaf 1998 was hij verbonden aan het bureau voor architectuur en stedenbouw KuiperCompagnons. In juli 2006 keerde hij weer terug bij de TU, dit keer als decaan Bouwkunde. Sinds zijn vertrek, op 1 januari 2011, is hij supervisor TU-campus en zal hij adviseren over de visie en samenhang van (ver)bouwprojecten op de campus. Tevens is hij per 1 januari stadsbouwmeester bij de gemeente Delft.

Volkshuisvesting in Rotterdam, zelfstandig architect, hoogleraar, Rijksbouwmeester en decaan Bouwkunde. Welke baan vond u het leukst?
“Dat vind ik erg moeilijk kiezen. Ik ben van huis uit architect, dus het leukst is toch wel die architectenrol: plannen maken, gebouwen maken. Maar alleen maar het architectenvak vind ik te weinig, mijn belangstelling is veel breder. Ik heb de neiging om aan de knoppen te zitten. Ik ben natuurlijk toch een kind van de zestiger jaren, ofwel: de wereld verbeteren. Invloed hebben.”

Hoe kijkt u terug op uw decanaat?
“Met veel plezier. In de roerige zestiger jaren was Bouwkunde een uitgesproken voorbeeld van vernieuwing en verandering. Ik vond het heel leuk en spannend om terug te komen aan het ‘eind’ van mijn loopbaan. Om je met dertig jaar ervaring weer eens met diezelfde discussies en vraagstukken bezig te houden.”

Had u bepaalde voornemens toen u begon?
“Mij was gevraagd meer leven in de brouwerij te brengen. Nou, dat is wel gelukt geloof ik. De toenmalige rector zei: ‘Jij moet de ramen openzetten.’ In het oude gebouw vond geen sociaal leven meer plaats. Dus ik heb gezegd: we moeten weer een ateliergebouw worden, waar mensen zoveel mogelijk in het gebouw plannen maken en er met elkaar over praten. Mijn eerste daad was een goede espressobar maken. Als de koffie niet goed is, is de rest meestal ook niet goed. De koffiebar bleek ook een ontmoetingspunt te zijn. Dat hebben we hier aan de Julianalaan doorgetrokken. Het gebouw is eigenlijk een stad, met plekken waar je afspreekt en waar je kennis neemt van wat er gebeurt. Dat bruisende had niet gekund zonder nieuwe mensen. Er zijn behoorlijk bekende spelers in de internationale architectuurwereld gekomen: Michiel Riedijk, Winy Maas, Kees Kaan, Thijs Asselberg, Dirk Sijmons, Maurits de Hoog. Ik heb bewust gestimuleerd dat zij hier kwamen.”

Toch is daar kritiek op gekomen binnen de faculteit. De Keuzegids Masters 2010 schreef: ‘Het feit dat toparchitecten lesgeven, blijkt geen garantie voor een samenhangend programma dat studenten goed voorbereidt op de praktijk.’
“Dat klopt. Dat stond op mijn agenda. Het curriculum is het spoorboekje. Dat van Bouwkunde is uitermate ingewikkeld. Het is haast niet te volgen hoe je hier in de master kunt studeren. Er zijn te veel keuzemogelijkheden. Het is eigenlijk structuurloos geworden. Dat heeft te maken met de cultuur van de faculteit om zoveel mogelijk aan te bieden. In de afgelopen tien, vijftien jaar is het zo gegaan dat iedereen die een leuk idee had een plekje in het curriculum kreeg. Die structuur is niet door mij bedacht. Die was er en is ook vrij lastig te veranderen, want iedereen doet leuke dingen. Vooral in de master architectuur is er veel differentiatie. Dat staat nu op de rol, maar is een langzaam proces. Ik denk dat de bezuinigingen op dit punt ook positief kunnen werken, omdat je moet formuleren wat wel en niet belangrijk is. Daar is een begin mee gemaakt.”

De voorzitter van uw onderdeelcommissie – Gerrie Hobbelman – zei in Delta dat u veel inhoudelijke vernieuwing heeft doorgevoerd maar dat de faculteit daardoor financieel in behoorlijk slecht vaarwater is geraakt. ‘Er is een aantal groepen gekomen die wel geld kosten, maar weinig inkomsten hebben.’
“Dat is verkeerde beeldvorming. Vooral nieuwe clubs hebben tijd nodig zich te ontwikkelen. Het allocatiemodel is op output gericht. Een nieuwe club als The Why Factory had natuurlijk nog geen output. Het gepiep daarover is de angst dat al die nieuwe dingen ten koste gaan van het bestaande. Een ander financieel vaarwater is vooral gekomen door een veel krappere budgettering. We zijn van rond de 44 miljoen euro aan inkomsten naar ongeveer 35 miljoen gegaan. En we gaan richting dertig miljoen. Tegelijkertijd hebben we met stijgende studentenaantallen te maken gehad. In die zin hebben we het als faculteit goed gedaan. Een aantal gevestigde clubs voelt zich bij krappere budgetten gauw bedreigd. Zoals mijn moeder al zei: angst is een heel slechte raadgever. In een film van Fassbinder komt een spreekwoord voor: angst eet je ziel op. Het verlamt je. Je kijkt niet meer vooruit. Je gaat achteruit kijken.”

Nu ook even: wat vond u hoogtepunten in uw decanaat?
“Het nieuwe gebouw natuurlijk. En het is raar om te zeggen: de aanpak van de brand. Je zou kunnen zeggen dat de brand heeft geholpen om dingen in één keer anders te gaan doen. De energie die er uitkwam bij mensen: het was met zijn allen er tegenaan. Ik heb er veel van geleerd, namelijk dat je in korte tijd onder druk veel tot stand kunt brengen. We zaten na een week al in tenten en organiseerden meteen een sociaal programma met De Parade. Er kwam ook een tent met een café. Je bouwde op die sportvelden een soort samenleving op. Die tenten waren in de zomer vaak een beetje warm, dus kwamen er picknicktafels. Mensen gingen buiten werken. Aan de Julianalaan hebben we ook weer picknicktafels buiten gezet. Zonder die brand hadden we dat nooit gedaan. In het Mekelpark moet je meer tafels en stoelen zetten. Dan gaan mensen met mooi weer die gebouwen uit. In korte tijd moesten we alles bedenken. We hadden geen enkel rampenscenario. Het was improvisatie. Gewoon je gezonde verstand gebruiken. “

Gek dat zo’n ramp leidt tot een hoogtepunt…
“Ja, dat is heel raar. Het leidde tot veel nieuw elan. Het belangrijke is dat er geen persoonlijke ongelukken zijn gebeurd. Sommige dingen in de persoonlijke sfeer zijn natuurlijk wel verbrand. Dat mag je niet bagatelliseren. Wat ik zorgelijk vind, is dat een aantal zaken nog niet is hersteld omdat de gelden nog niet beschikbaar zijn gesteld. De verzekering heeft alles uitgekeerd maar het college houdt nog een aantal dingen aan. Daar hebben we het college herhaaldelijk op aangesproken maar het wordt vanuit budgettaire overwegingen vooruitgeschoven. Dat is niet iets waar de TU trots op kan zijn.”

De prioriteiten liggen nu even ergens anders.
“Financieel wel ja.”

Begrijpelijk?
“Nee. Als je een goede uitkering hebt van de verzekering dan moet je de dingen doen die nog moeten gebeuren. Peter Boelhouwer heeft het in mei 2009 in beeld gebracht: negen miljoen euro zou uitgekeerd moeten worden voor herstel van collecties en schadevergoedingen. Daarvan is slechts een deel uitgekeerd door het college. Claims worden aangehouden, uitgesteld. Of er wordt gezegd: eerst maar bezuinigen en dan zien we daarna wel. Er zijn ook persoonlijke bezittingen bij. Daar heb ik in een aantal gevallen mijn best voor moeten doen dat het gebeurde. Daar werd ik niet zo vrolijk van.”

Wat vond u dieptepunten?
“Ik heb geen dieptepunten gehad, anders dan mijn eigen uitval, mijn ziekte. Het voorgaande is wel een punt dat ik graag mooi had willen afronden. Dat is niet gelukt en dat vind ik jammer.”

Na uw ziekte (Patijn lag drie weken in coma na besmetting met een ziekenhuisbacterie, red.) leek u bijna laconiek: u beschouwde het als een soort verplicht sabbatical. ‘Ik kwam terug en er was een mooi gebouw.’
“Zo zit ik er nog steeds in hoor, maar het is natuurlijk wel een rare belevenis dat je er opeens uitgeknikkerd wordt. Ik ben er geen ander mens door geworden. Ik was al vrolijk en ben nu alleen nog vrolijker en milder geworden. Je weet iets meer te relativeren. Je weet dat alles eindig is.”

U kreeg nogal eens kritiek van medewerkers, bijvoorbeeld over de invoering van het flexwerken. Communicatie daarover vond men ‘abominabel slecht’.
“Ik heb toen gezegd dat het koudwatervrees was. Maar het is wel degelijk een probleem bij een grote organisatie met meer dan drieduizend studenten en negenhonderd medewerkers om iedereen te informeren. Het zijn toch allemaal individualisten bij elkaar op zo’n faculteit. De communicatie via de afdelingen naar secties werkte niet. Ik heb het laatste jaar wel veel werk gemaakt van die communicatie. Probleem bij een grote gemeenschap is: iedereen heeft dingen van horen zeggen. Ik maakte wel eens het grapje dat wat je aan de oostkant van het gebouw vertelde je aan de westkant weer vervormd tegenkwam. Er waren vaak broodje-aapverhalen door de jungletelefoon. Bij het flexwerken waren er vooral mopperaars die veel te mopperen hadden. Als je in de krant gaat lopen mopperen denk ik: bel eens even op of laat eens wat weten.”

Eind 2009 vond de anonieme Bouwkunde Action Group dat ‘de faculteit zucht onder slecht management dat visie mist en zich louter door financiële overwegingen laat leiden’.
“Met anonieme groepen doe ik niks. Als je niet in staat bent om er gewoon je naam onder te zetten… Ik vond dat ernstig. Er is later nog een andere actiegroep gekomen.”

Die bood een petitie aan met vierhonderd handtekeningen en eiste meer openheid. ‘In deze slechte tijden weigeren we ons te onderwerpen aan een beperkend top-downregime.’
“Er is natuurlijk wel een top-downbeslissingsstructuur. Dat is gewoon zo. Er moet overleg zijn en er moet communicatie zijn. We zijn roadshows gaan houden. Ik ben afdelingen langsgegaan om dingen te bespreken en te horen wat er leeft. Men had wel een serieus punt.”

Op 1 juli tekende u voor twee jaar bij met de afspraak dat als er eerder een opvolger werd gevonden u uw functie zou neerleggen. Dat gebeurde eerder dan u verwachtte. ‘De inkt van mijn herbenoemingsbrief was nog niet droog’, mailde u medewerkers. Was dat pijnlijk?
“Het ging niet zo elegant, laat ik het zo maar zeggen. Ik had me er zeer mee verzoend dat ik niet tot het einde zou blijven. Ik vond het ook prima een opvolger te zoeken, maar ik werd er niet van op de hoogte gesteld. Het is natuurlijk raar als je wordt herbenoemd zonder tijdschema. Je brengt de faculteit in een soort onzekere positie.”

Wilt u uw opvolger Karin Laglas nog iets meegeven?
“Nee, ik wil absoluut niet over mijn graf heen regeren, maar ik zie natuurlijk kansen en problemen voor de universiteit als geheel. De universiteitsdienst is in de loop der jaren steeds groter geworden. Er gaat veel in controle zitten. Hoe zwaarder je de top maakt, hoe verder je afkomt van de individuele docent en onderzoeker. Dat vind ik zorgelijk. Veel mensen ervaren de organisatiekant van de TU als een last, terwijl het de zaken juist makkelijker zou moeten maken. Ik heb nergens zulke ingewikkelde formulieren gezien als op de TU.”