TU Delft ontbeert systematisch personeelsbeleid

De productiviteit is in de laatste jaren flink toegenomen. Maar daarmee is de vraag nog niet beantwoord. Zou de TU Delft wellicht veel beter kunnen presteren als enkele van haar interne ongemakken geëlimineerd zouden zijn?

Er bestaan enkele duidelijke aanwijzingen dat de TU Delft inderdaad veel beter zou kunnen presteren. Deze aanwijzingen komen uit de reeks van conflicten die in de loop van de recente jaren naar buiten zijn getreden. Alleen al de intellectuele en emotionele energie van deze conflicten zijn onthouden aan de kerntaken van de TU Delft: onderwijs en onderzoek op zo hoog mogelijk niveau.

Een zo sterke concentratie van slimmeriken (bijna de helft van het TU-personeel heeft een academische opleiding) heeft bij conlicten het gevolg dat niemand ongelijk kan hebben en dus ook niet kan geven. Onvoldragen conflictbeheersing en autistische communicatie zijn het gevolg van deze attitude. Het einde van conflicten wordt in dat soort situaties gevonden door conflictdragers te laten vertrekken. Uiteindelijk is ook collegevoorzitter De Voogd deze weg gegaan. Dit voorbeeld laat zien dat dit probleem zich uitstrekt tot de hoogste niveaus van de TU Delft.

Ach, zou men kunnen zeggen, een organisatie ter grootte van de TU Delft kan niet zonder conflicten, en relatief gezien valt het aantal nog wel mee. Hiermee in strijd zijn de waarnemingen van een onlangs vertrokken bedrijfsarts, zoals geventileerd in Delta van enige tijd geleden.

De zwakste laag in de organisatie vormen ongetwijfeld de hoogleraren. Zij bekleden in de TU-organisatie een positie die overeenkomt met de hun toegemeten taken. Die taken betreffen het beoordelen van prestaties, het bewaren van de wetenschappelijke vrijheid, maar ook de cohesie van hun sectie. Zij zijn hun eigen middenstander, maar ook dienaar van TU; zij hebben mandaat, maar ze moeten dat ook geven aan hun medewerkers. Zij beheren op de werkvloer de hun toevertrouwde middelen (personeel en financiën), maar zij worden ook geacht het acquireren van opdrachten en gelden uit te voeren. Daarnaast zijn zij de uitvoeringsbasis van het integrale management van faculteit en onderzoeksinstituut.

Uit deze opsomming wordt wel duidelijk dat de verzamelde hoogleraren weliswaar de ruggengraat van de TU vormen, maar ook de achillespees. Er zijn immers niet genoeg schapen met vijf poten die al de genoemde facetten van alle hoogleraarsfuncties (circa 250) adequaat kunnen vervullen. Kortom, er bestaat een grote discrepantie tussen de aan hoogleraren toegedachte capaciteiten en de capaciteiten op grond waarvan zij in feite benoemd zijn: onderzoek.

Deze toestand leidt tot veel angst, conformisme en verkokering. Een adequaat personeelsbeleid, gebaseerd op flexibiliteit, permanente om- en bijscholing, verandering van specialisme, adequate toedeling van verantwoordelijkheden, kan hier dienstbaar zijn aan de gehele TU Delft, over de grenzen van vakspecialismen en van de faculteitseilanden heen. Helaas, incidentele inititiatieven daargelaten heeft de TU Delft geen systematisch personeelsbeleid, terwijl het personeel het belangrijkste en het duurste kapitaal is in de wereldwijde competitie van technisch-wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. In dit opzicht heeft de TU Delft ten opzichte van vergelijkbare maatschappelijke organisaties een achterstand die zich waarschijnlijk slechts in lichtjaren laat meten. Hier liggen de strategische uitdagingen voor elk nieuw college van bestuur.

.aut Dr.ir. P. van Mourik, Medewerker technische natuurkunde

Wil de TU Delft een topuniversiteit worden, dan moet ze veel meer aandacht schenken aan het personeelsbeleid, vindt dr.ir. P. van Mourik.

Presteert de TU Delft op het toppunt van haar kunnen? Vast en zeker zijn er statistieken beschikbaar die aantonen dat het met de huidige prestaties van de TU Delft niet slecht gesteld is. De productiviteit is in de laatste jaren flink toegenomen. Maar daarmee is de vraag nog niet beantwoord. Zou de TU Delft wellicht veel beter kunnen presteren als enkele van haar interne ongemakken geëlimineerd zouden zijn?

Er bestaan enkele duidelijke aanwijzingen dat de TU Delft inderdaad veel beter zou kunnen presteren. Deze aanwijzingen komen uit de reeks van conflicten die in de loop van de recente jaren naar buiten zijn getreden. Alleen al de intellectuele en emotionele energie van deze conflicten zijn onthouden aan de kerntaken van de TU Delft: onderwijs en onderzoek op zo hoog mogelijk niveau.

Een zo sterke concentratie van slimmeriken (bijna de helft van het TU-personeel heeft een academische opleiding) heeft bij conlicten het gevolg dat niemand ongelijk kan hebben en dus ook niet kan geven. Onvoldragen conflictbeheersing en autistische communicatie zijn het gevolg van deze attitude. Het einde van conflicten wordt in dat soort situaties gevonden door conflictdragers te laten vertrekken. Uiteindelijk is ook collegevoorzitter De Voogd deze weg gegaan. Dit voorbeeld laat zien dat dit probleem zich uitstrekt tot de hoogste niveaus van de TU Delft.

Ach, zou men kunnen zeggen, een organisatie ter grootte van de TU Delft kan niet zonder conflicten, en relatief gezien valt het aantal nog wel mee. Hiermee in strijd zijn de waarnemingen van een onlangs vertrokken bedrijfsarts, zoals geventileerd in Delta van enige tijd geleden.

De zwakste laag in de organisatie vormen ongetwijfeld de hoogleraren. Zij bekleden in de TU-organisatie een positie die overeenkomt met de hun toegemeten taken. Die taken betreffen het beoordelen van prestaties, het bewaren van de wetenschappelijke vrijheid, maar ook de cohesie van hun sectie. Zij zijn hun eigen middenstander, maar ook dienaar van TU; zij hebben mandaat, maar ze moeten dat ook geven aan hun medewerkers. Zij beheren op de werkvloer de hun toevertrouwde middelen (personeel en financiën), maar zij worden ook geacht het acquireren van opdrachten en gelden uit te voeren. Daarnaast zijn zij de uitvoeringsbasis van het integrale management van faculteit en onderzoeksinstituut.

Uit deze opsomming wordt wel duidelijk dat de verzamelde hoogleraren weliswaar de ruggengraat van de TU vormen, maar ook de achillespees. Er zijn immers niet genoeg schapen met vijf poten die al de genoemde facetten van alle hoogleraarsfuncties (circa 250) adequaat kunnen vervullen. Kortom, er bestaat een grote discrepantie tussen de aan hoogleraren toegedachte capaciteiten en de capaciteiten op grond waarvan zij in feite benoemd zijn: onderzoek.

Deze toestand leidt tot veel angst, conformisme en verkokering. Een adequaat personeelsbeleid, gebaseerd op flexibiliteit, permanente om- en bijscholing, verandering van specialisme, adequate toedeling van verantwoordelijkheden, kan hier dienstbaar zijn aan de gehele TU Delft, over de grenzen van vakspecialismen en van de faculteitseilanden heen. Helaas, incidentele inititiatieven daargelaten heeft de TU Delft geen systematisch personeelsbeleid, terwijl het personeel het belangrijkste en het duurste kapitaal is in de wereldwijde competitie van technisch-wetenschappelijk onderwijs en onderzoek. In dit opzicht heeft de TU Delft ten opzichte van vergelijkbare maatschappelijke organisaties een achterstand die zich waarschijnlijk slechts in lichtjaren laat meten. Hier liggen de strategische uitdagingen voor elk nieuw college van bestuur.

.aut Dr.ir. P. van Mourik, Medewerker technische natuurkunde