Beter snel en breed studeren dan lang en diep. Want Shell vraagt vooral om het vermogen te léren. En Delftenaren blijven hard nodig, aldus topman Jeroen van der Veer.
Jeroen van der Veer is de nieuwe topman van ‘de Koninklijke’ en was ooit werktuigbouwkundestudent in Delft. (Foto: Sam Rentmeester)
Delen
br />
Een Elfstedenrijder (1986 en 1997) die veel waarde hecht aan wind- en zonne-energie. Met de benoeming van Jeroen van der Veer (53) tot vice-voorzitter van de ínternationale Koninklijke Shell Groep, direct onder de grote baas Mark Moody-Stuart, lijkt Shell haar nieuwe koers te willen onderstrepen.
Van der Veer staat te boek als non-conformistisch en goed benaderbaar. Tegelijkertijd kent de Delftse alumnus, lid van werktuigbouwkundig dispuut Pandora en Corps-reünist, de nestgeur: vanaf zijn vierentwintigste werkt hij al voor de Koninklijke. Van 1986 tot 1990 stond hij al aan het hoofd van het ‘hart’ van het bedrijf: Shell Pernis. Gevraagd naar zijn eigen beleid noemt hij vier sleutelwoorden: innovatie, snelheid, ‘mensen’ en ‘invoelen’ (,,weten wat er in de organisatie en in de samenleving leeft”). In tijden van chauffeursblokkades laat dat laatste zich overigens gemakkelijk raden.
Waarom werd het indertijd % 1965 – werktuigbouwkunde?
,,Mijn eerste gedachte was bouwkunde. Tot ik hoorde dat je daarvoor ontzettend goed moest kunnen tekenen % wat bij mij niet het geval was. In Delft ontdekte ik trouwens dat ik beter kon tekenen dan sommige bouwkundigen”.
Heeft u nu nog iets aan uw studie?
,,Ik baseer me nu veel op vroegere ervaringen, en op gezond verstand. Maar technologie en innovatie zijn voor ons de hoekstenen van het ondernemerschap. Vooral in mijn jonge jaren heb ik veel van mijn technische kennis gebruik kunnen maken. Als ik nu met technologische problemen geconfronteerd word, begrijp ik wat de deskundigen zeggen.”
Had u wel de juiste studie voor Shell?
,,Het helpt bij ons als je gestudeerd hebt in onze richting, maar het is zeker niet noodzakelijk. Ik kwam binnen als junior process engineer, in de chemische technologie. Niemand maakte zich er zorgen over dat ik dat niet gestudeerd had, die specifieke kennis moest je maar bijspijkeren. In mijn ogen is het belangrijk dat je goed gestudeerd hebt in een zeker tempo, en dat je de wil hebt om bij te leren.”
Wat moeten universiteiten doen: algemeen vormen of de diepte in?
,,Studeren is in onze ogen een waardetoevoegingsproces voor studenten. Maar ze zullen altijd bedrijfsspecifieke kennis op moeten doen. Eindeloos in een superspecialisatie duiken, is nietnodig. Natuurlijk is een proefschrift een prachtige bekroning, maar het is niet onze primaire wens. Wij kunnen leven met relatief brede opleidingen.
Naast vakkennis is het vermogen om in teams te werken steeds belangrijker geworden. De eisen voor teamarbeid liggen veel hoger dan dertig jaar geleden, toen ik bij Shell begon. We willen nu ook snel multiculturele teams productief hebben. Binnen een jaar willen we over de hele wereld met dezelfde standaard-softwaresystemen gaan werken. Nationale teams kunnen zo’n probleem niet aan.”
Kan Shell dan nog wel met Delftenaren uit de voeten? Volgens het gangbare beeld zijn Delftse studenten niet bepaald fijnzinnig in de communicatie.
,,Dat is inderdaad het stereotype beeld van ingenieurs, maar wij willen nog steeds graag Delftenaren hebben. Ze staan óók bekend als analytisch scherp en direct. Dat ruwe uit de studententijd moet wel verdwijnen. Overigens, als het om directe omgangsvormen gaat: ook andere nationaliteiten kennen hun ‘Delftenaren’.”
Wat doet Shell om op een krappe arbeidsmarkt voor afgestudeerden aantrekkelijk te blijven?
,,We hebben nog steeds een zeer behoorlijke recruteringskracht, getuige de populariteitspolls van potentiële werkgevers. De laatste jaren is onze intake van jonge mensen echter relatief laag geweest, omdat we hebben gereorganiseerd en wereldwijd van honderdduizend naar negentigduizend werknemers zijn gegaan. Nu willen we wel weer jonge mensen aantrekken. Belangrijk is dat we hun vooroordelen wegnemen. Ze denken vaak dat Shell een hiërarchisch bedrijf is. Naarmate ze zich oriënteren en met ons praten, komen ze daar wel van terug.
We gaan steeds meer toe naar een internationaal netwerk, waarin iedereen zijn professionele kennis zo productief mogelijk inzet. Dat spreekt de komende generatie enorm aan. Zo kun je ook beter inspringen op het tweeverdienmodel. Binnen een internationaal netwerk heb je ergens een standplaats en kun je een dag per week of twee maanden naar het buitenland. Dat is toch een ander verhaal dan: nu gaat u met uw gezin voor drie jaar naar Timboektoe.”
Ook de nieuwe filosofie van Shell trekt potentieel personeel aan, denkt Van der Veer. Het nieuwe denken gaat uit van een integrale visie, vastgelegd in de drie-eenheid people, planet, profits. Het bedrijf zegt zich in te zetten voor de bescherming van de mensenrechten en gaat kritiek op haar optreden in Nigeria niet uit de weg. Daarnaast ijvert Shell voor duurzaamheid in zijn bedrijfsprocessen en ontwikkelt het ‘groene’ benzine en schone energie. Van der Veer: ,,De bedrijfswaarden en de persoonlijke waarden van mensen komen heel dicht bij elkaar te liggen. Dat is precies wat mensen willen.”
Er is een kentering gekomen, zegt Van der Veer, na de affaire met de Brent Spar. ,,Toen kwamen we in de publiciteit op een wijze die niet met de werkelijkheid klopte. Impliciet zat de filosofie vanpeople, planet, profits al wel in ons bedrijf, maar ze werd wat houterig gecommuniceerd. Nu hebben we onze filosofie versterkt en expliciet gemaakt.”
Shell doet aan duurzaamheid om zijn imago op te vijzelen?
,,Nee, het is geen kwestie van public affairs. Om dit bedrijf sterk te houden, moeten we ook aan overmorgen denken. Van duurzame energie verwachten we dit jaar nog geen wonderen, maar we denken er in een verdere toekomst wel commerciële successen mee te kunnen behalen. Het is nu nog niet duidelijk wat gaat winnen: zon, biomassa, wind of geothermische energie. Daarom houden we verschillende potjes op het vuur.
Als ik het formuleer voor Delftenaren: profit + planet + people = duurzaamheid. Dan heb je het in een formule.”
Wat voor rol speelt het universitaire onderzoek naar duurzame energie daarbij?
,,Die rol is steeds belangrijker geworden. Twintig jaar geleden deden we het meeste onderzoek zelf, maar nu kunnen we nog maar een fractie bestrijken van de technische kennis. Misschien dat de grote doorbraak in duurzame energie uit onze eigen research komt, maar dat is niet gegarandeerd. Daarom zoeken we bij duurzame energie naar dwarsverbanden met universiteiten en met het ECN [Energiecentrum Nederland, red.]. Een Shell-researcher is steeds meer een coördinator van projecten, iemand die contacten legt en in staat is snel op ontwikkelingen in het onderzoek in te spelen en voor toepassingen te zorgen.
We kijken overigens ook naar uitwisseling: iemand van de TU die een tijdje bij ons werkt en omgekeerd. Die kruisbestuiving zet zich alleen maar door.”
Tenslotte: wat is het geheim van een topman? Welke weg leidt rechtstreeks naar de top?
,,Er leiden vele wegen naar Rome. In mijn ontwikkeling was het belangrijk dat ik altijd heb kunnen bijleren, ook door de feedback van anderen te gebruiken. Je moet kunnen luisteren en openstaan voor mensen. Niet alleen voor collega’s. Daarnaast moet je natuurlijk de drang hebben een visie op het bedrijf te ontwikkelen, een diep geloof hoe je het bedrijf verder kan brengen. Je moet hart hebben voor de zaak % niet alleen voor je eigen zaak, want daarmee red je het niet. Het aantrekkelijke van Shell is de wisseling van functies. Ik ben van alles geweest, van ontwerper, tot verkoper, corporate planner en gebiedscoördinator voor Afrika. Het besef dat alles wat je doet tijdelijk is, houdt je fris.
Om goed te kunnen luisteren, moet je de kunst verstaan niet-leidende vragen te stellen. Binnen de Delftse cultuur is het niet zo moeilijk om te doorgronden wat iemand werkelijk vindt, maar in Azië is dat veel en veel lastiger.”
- Door Hans Ariëns
Een Elfstedenrijder (1986 en 1997) die veel waarde hecht aan wind- en zonne-energie. Met de benoeming van Jeroen van der Veer (53) tot vice-voorzitter van de ínternationale Koninklijke Shell Groep, direct onder de grote baas Mark Moody-Stuart, lijkt Shell haar nieuwe koers te willen onderstrepen.
Van der Veer staat te boek als non-conformistisch en goed benaderbaar. Tegelijkertijd kent de Delftse alumnus, lid van werktuigbouwkundig dispuut Pandora en Corps-reünist, de nestgeur: vanaf zijn vierentwintigste werkt hij al voor de Koninklijke. Van 1986 tot 1990 stond hij al aan het hoofd van het ‘hart’ van het bedrijf: Shell Pernis. Gevraagd naar zijn eigen beleid noemt hij vier sleutelwoorden: innovatie, snelheid, ‘mensen’ en ‘invoelen’ (,,weten wat er in de organisatie en in de samenleving leeft”). In tijden van chauffeursblokkades laat dat laatste zich overigens gemakkelijk raden.
Waarom werd het indertijd – 1965 – werktuigbouwkunde?
“Mijn eerste gedachte was bouwkunde. Tot ik hoorde dat je daarvoor ontzettend goed moest kunnen tekenen – wat bij mij niet het geval was. In Delft ontdekte ik trouwens dat ik beter kon tekenen dan sommige bouwkundigen.”
Heeft u nu nog iets aan uw studie?
“Ik baseer me nu veel op vroegere ervaringen, en op gezond verstand. Maar technologie en innovatie zijn voor ons de hoekstenen van het ondernemerschap. Vooral in mijn jonge jaren heb ik veel van mijn technische kennis gebruik kunnen maken. Als ik nu met technologische problemen geconfronteerd word, begrijp ik wat de deskundigen zeggen.”
Had u wel de juiste studie voor Shell?
“Het helpt bij ons als je gestudeerd hebt in onze richting, maar het is zeker niet noodzakelijk. Ik kwam binnen als junior process engineer, in de chemische technologie. Niemand maakte zich er zorgen over dat ik dat niet gestudeerd had, die specifieke kennis moest je maar bijspijkeren. In mijn ogen is het belangrijk dat je goed gestudeerd hebt in een zeker tempo, en dat je de wil hebt om bij te leren.”
Wat moeten universiteiten doen: algemeen vormen of de diepte in?
“Studeren is in onze ogen een waardetoevoegingsproces voor studenten. Maar ze zullen altijd bedrijfsspecifieke kennis op moeten doen. Eindeloos in een superspecialisatie duiken, is niet nodig. Natuurlijk is een proefschrift een prachtige bekroning, maar het is niet onze primaire wens. Wij kunnen leven met relatief brede opleidingen.
Naast vakkennis is het vermogen om in teams te werken steeds belangrijker geworden. De eisen voor teamarbeid liggen veel hoger dan dertig jaar geleden, toen ik bij Shell begon. We willen nu ook snel multiculturele teams productief hebben. Binnen een jaar willen we over de hele wereld met dezelfde standaard-softwaresystemen gaan werken. Nationale teams kunnen zo’n probleem niet aan.”
Kan Shell dan nog wel met Delftenaren uit de voeten? Volgens het gangbare beeld zijn Delftse studenten niet bepaald fijnzinnig in de communicatie.
“Dat is inderdaad het stereotype beeld van ingenieurs, maar wij willen nog steeds graag Delftenaren hebben. Ze staan óók bekend als analytisch scherp en direct. Dat ruwe uit de studententijd moet wel verdwijnen. Overigens, als het om directe omgangsvormen gaat: ook andere nationaliteiten kennen hun ‘Delftenaren’.”
Wat doet Shell om op een krappe arbeidsmarkt voor afgestudeerden aantrekkelijk te blijven?
“We hebben nog steeds een zeer behoorlijke recruteringskracht, getuige de populariteitspolls van potentiële werkgevers. De laatste jaren is onze intake van jonge mensen echter relatief laag geweest, omdat we hebben gereorganiseerd en wereldwijd van honderdduizend naar negentigduizend werknemers zijn gegaan. Nu willen we wel weer jonge mensen aantrekken. Belangrijk is dat we hun vooroordelen wegnemen. Ze denken vaak dat Shell een hiërarchisch bedrijf is. Naarmate ze zich oriënteren en met ons praten, komen ze daar wel van terug.
We gaan steeds meer toe naar een internationaal netwerk, waarin iedereen zijn professionele kennis zo productief mogelijk inzet. Dat spreekt de komende generatie enorm aan. Zo kun je ook beter inspringen op het tweeverdienmodel. Binnen een internationaal netwerk heb je ergens een standplaats en kun je een dag per week of twee maanden naar het buitenland. Dat is toch een ander verhaal dan: nu gaat u met uw gezin voor drie jaar naar Timboektoe.”
Ook de nieuwe filosofie van Shell trekt potentieel personeel aan, denkt Van der Veer. Het nieuwe denken gaat uit van een integrale visie, vastgelegd in de drie-eenheid people, planet, profits. Het bedrijf zegt zich in te zetten voor de bescherming van de mensenrechten en gaat kritiek op haar optreden in Nigeria niet uit de weg. Daarnaast ijvert Shell voor duurzaamheid in zijn bedrijfsprocessen en ontwikkelt het ‘groene’ benzine en schone energie. Van der Veer: “De bedrijfswaarden en de persoonlijke waarden van mensen komen heel dicht bij elkaar te liggen. Dat is precies wat mensen willen.”
Er is een kentering gekomen, zegt Van der Veer, na de affaire met de Brent Spar. “Toen kwamen we in de publiciteit op een wijze die niet met de werkelijkheid klopte. Impliciet zat de filosofie van people, planet, profits al wel in ons bedrijf, maar ze werd wat houterig gecommuniceerd. Nu hebben we onze filosofie versterkt en expliciet gemaakt.”
Shell doet aan duurzaamheid om zijn imago op te vijzelen?
“Nee, het is geen kwestie van public affairs. Om dit bedrijf sterk te houden, moeten we ook aan overmorgen denken. Van duurzame energie verwachten we dit jaar nog geen wonderen, maar we denken er in een verdere toekomst wel commerciële successen mee te kunnen behalen. Het is nu nog niet duidelijk wat gaat winnen: zon, biomassa, wind of geothermische energie. Daarom houden we verschillende potjes op het vuur. Als ik het formuleer voor Delftenaren: profit + planet + people = duurzaamheid. Dan heb je het in een formule.”
Wat voor rol speelt het universitaire onderzoek naar duurzame energie daarbij?
“Die rol is steeds belangrijker geworden. Twintig jaar geleden deden we het meeste onderzoek zelf, maar nu kunnen we nog maar een fractie bestrijken van de technische kennis. Misschien dat de grote doorbraak in duurzame energie uit onze eigen research komt, maar dat is niet gegarandeerd. Daarom zoeken we bij duurzame energie naar dwarsverbanden met universiteiten en met het ECN [Energiecentrum Nederland, red.]. Een Shell-researcher is steeds meer een coördinator van projecten, iemand die contacten legt en in staat is snel op ontwikkelingen in het onderzoek in te spelen en voor toepassingen te zorgen.
We kijken overigens ook naar uitwisseling: iemand van de TU die een tijdje bij ons werkt en omgekeerd. Die kruisbestuiving zet zich alleen maar door.”
Tenslotte: wat is het geheim van een topman? Welke weg leidt rechtstreeks naar de top?
“Er leiden vele wegen naar Rome. In mijn ontwikkeling was het belangrijk dat ik altijd heb kunnen bijleren, ook door de feedback van anderen te gebruiken. Je moet kunnen luisteren en openstaan voor mensen. Niet alleen voor collega’s. Daarnaast moet je natuurlijk de drang hebben een visie op het bedrijf te ontwikkelen, een diep geloof hoe je het bedrijf verder kan brengen. Je moet hart hebben voor de zaak – niet alleen voor je eigen zaak, want daarmee red je het niet. Het aantrekkelijke van Shell is de wisseling van functies. Ik ben van alles geweest, van ontwerper, tot verkoper, corporate planner en gebiedscoördinator voor Afrika. Het besef dat alles wat je doet tijdelijk is, houdt je fris.
Om goed te kunnen luisteren, moet je de kunst verstaan niet-leidende vragen te stellen. Binnen de Delftse cultuur is het niet zo moeilijk om te doorgronden wat iemand werkelijk vindt, maar in Azië is dat veel en veel lastiger.”
Comments are closed.