Daan Hoogwater onderzocht hoe het financieel uit de hand kon lopen bij Civiele Techniek en Geowetenschappen. Nu waarschuwt hij andere faculteiten en het college van bestuur.
Daan Hoogwater: "Achteraf is dat gemakkelijk gezegd, maar voor een faculteit is het heel belangrijk saamhorigheid te krijgen.” (Foto: Sam Rentmeester/FMAX)

Daan Hoogwater onderzocht hoe het financieel uit de hand kon lopen bij Civiele Techniek en Geowetenschappen. Nu waarschuwt hij andere faculteiten en het college van bestuur.

U werd gevraagd de oorzaken van de verslechterde financiële resultaten bij Civiele Techniek en Geowetenschappen (CiTG) te onderzoeken en u stuitte met uw commissieleden Freek Higler en Pieter Kapteijn tijdens het onderzoek op nogal wat emoties. Waar kwamen die vandaan?
“Gebrekkige communicatie was een belangrijke factor. Mensen begrepen financiële informatie niet. Dan gaat er vaak wat wantrouwen heersen, zeker wanneer je met zijn allen financieel terug moet. Er ontstaat een gevoel van ‘ieder voor zich’. De saamhorigheid verdwijnt. Een sectie zegt: wij horen bij elkaar en ziet de afdeling als boosdoener. Een afdeling ziet de faculteit als boosdoener. En de faculteit ziet het college van bestuur (cvb) als boosdoener. Dat gevoel is aangewakkerd door fusies: technische aardwetenschappen en delen van geodesie zijn bij de faculteit gevoegd. Als je daar dan nog eens bij rekent de ‘sterke persoonlijkheden’ die hun eigen gang gaan, heb je een duidelijk beeld van het probleem.”

Wat is het echte probleem?
“Dat CiTG het met minder eerste geldstroom (rijksbijdrage) moest doen. Dat gebeurde herhaaldelijk omdat het cvb het allocatiemodel waarmee het de rijksbijdrage verdeelt telkens wijzigde. Andere dingen vielen weg: Rijkswaterstaat bijvoorbeeld stopte zijn opdrachten. Verder was bij de overschakeling naar het huidige verdeelmodel afgesproken dat men drie jaar lang een accommodatiebijdrage zou krijgen. Blijkt plots dat die na twee jaar stopt. Decaan Louis de Quelerij zegt: ‘Ik ben telkens binnen mijn begroting gebleven.’ Daar moet je een kanttekening bij maken: waar hij naar keek was een meerjarenprognose, maar in de praktijk bleek telkens dat de begroting lagere inkomsten uit de eerste geldstroom toonde dan in de meerjarenprognose stond.”

‘Vergeet het verleden, speel in op de nieuwe situatie’ 

Een reserve van 10,5 miljoen euro in 2000 sloeg om in een schuld van 5,5 miljoen euro eind 2009. Wat is de belangrijkste oorzaak hiervan?
“Het niet tijdig inspelen op de veranderde situatie. Gebrekkige communicatie zorgt voor onzekerheid en men gelooft niet dat er grote tekorten zijn. Veel cijfers waren niet vertaald naar managementinfo. Ook binnen de faculteit is het model voor de verdeling van het geld herhaaldelijk veranderd. Bij onderwijs voert men een vaste voet in: voor ieder vak krijg je een vast bedrag ongeacht hoeveel studenten het volgen. Filosofie erachter: of er nou één student voor je zit of honderd, je voorbereidingen zijn ongeveer even groot. Het betekent dat allerhande specialismen in stand worden gehouden, vaak verzorgd door experts van buiten. Dat is kostenopdrijvend. En vervolgens haalde men die vaste voet weer weg. Onzekerheid troef. Het ís ook lastig want de TU heeft twee financieringssystemen door elkaar lopen. Het projectensysteem, waarbij een onderzoeksproject een boekhoudkundig begin en eind heeft, en een systeem voor de eerste geldstroom. Dat tweede systeem lijkt op een kasstelsel: als aan het eind van het jaar je budget niet op is, wordt het afgenomen. Je hebt dus twee systemen die een beetje met elkaar botsen. En dan verwacht je van een projectleider – die vaak een wetenschapper is – voldoende managementkwaliteiten om dat goed te runnen. Als hij dan niet de informatie krijgt waarmee hij iets kan, kom je voor verrassingen te staan.”

Hoe speelde beleid van het cvb een rol?
“Via het allocatiemodel. Je moet dat niet te vaak veranderen. Vóór het huidige model werd uitgegaan van de kosten die je verwachtte te maken. Bij het huidige systeem word je op productie afgerekend. Faculteiten met dure infrastructuur kregen het daardoor extra moeilijk. Bovendien waren de fundamentele wetenschappen meer gewend te publiceren en promovendi te leveren. Als oplossing werd gekozen voor indeling in boxen: fundamenteel onderzoek, toegepast onderzoek en ontwerpen. Een box heeft een vast bedrag. Als het aantal publicaties binnen een box stijgt, daalt de prijs per publicatie. Als in een andere box de productie niet stijgt, blijft daar de prijs per publicatie gelijk. Tussen de boxen ontstaan verschillen. Ik heb meegemaakt dat men zei: die promotie laat ik binnen die andere faculteit uitvoeren want dat levert meer geld op. Ik denk dat zonder de boxen het grootste deel van de problemen er niet was geweest.”

Waarom lukte het niet problemen tijdig te keren?
“Men stelde zich wel in op die nieuwe situatie, maar eigenlijk aldoor een jaar te laat. Als je dan niet zo gek veel vertrouwen hebt in de financiële cijfers en de managementinfo zeg je: ‘het zal wel’. Het management kan jou dan moeilijker aansturen. De saamhorigheid binnen je faculteit is weg. De afdeling bouw vormt eenderde van de faculteit. Dat is om organisatorische redenen ongelukkig want het geeft een gevoel van ‘groot en machtig’ of: ‘wij zijn groot en zitten in de hoek waar altijd de slagen vallen’. Moedeloosheid.”

In uw rapport staat: ‘Er is door zowel cvb als decaan en managementteam (mt) onvoldoende tijdig en krachtdadig ingegrepen.’
“De decaan wilde reorganiseren. Het vorige cvb zei: we zitten niet te wachten op een reorganisatie, maak eerst maar eens een goed plan. Vervolgens is bij het nieuwe college aangeklopt, waarna het vernieuwingsplan voor de faculteit ontstond.”

Wat had er moeten gebeuren?
“Sterker en eerder de zaken rechtkrikken. Goede communicatie tot op de werkvloer is daarvoor essentieel. Meer klantgerichtheid bij financiële informatie, vertaling naar managementinformatie. Daarvoor heeft decaan steun van het mt nodig, maar ook steun van het cvb. Het is heel belangrijk dat die duidelijkheid en saamhorigheid er is. Het gebrek daaraan leidt impliciet altijd tot minder doelmatige besteding van de middelen. Alle tussentijdse veranderingen van het allocatiemodel hebben het ongelooflijk moeilijk gemaakt om overzicht te hebben over wat er afspeelde en inzicht te geven aan de werkvloer. Verder moet je kijken of onderwijs niet te versnipperd is en je moet dure infrastructuur gezond financieren. Primair had men moeten zorgen dat communicatie beter werd. Achteraf is dat gemakkelijk gezegd, maar voor een faculteit is het heel belangrijk saamhorigheid te krijgen.”

Hoe krijg je meer saamhorigheid?
“Het veranderen van een bedrijfscultuur vergt veel tijd. Probeer te zorgen dat de cultuur meer gericht wordt op gezamenlijk belang. De hoofden personeel en organisatie en finance en control waren er lange tijd niet direct bij betrokken. De afdelingssecretaris was ziek en die functie is anderhalf jaar niet ingevuld. En juist de afdelingssecretaris speelt een belangrijke rol in communicatie. De afdelingsvoorzitters moeten het gevoel hebben ervoor verantwoordelijk te zijn dat de hele faculteit goed draait.”

Het hoofd financiën heeft in 2006 een analyse van de financiële problematiek aan het mt gepresenteerd. Waarom is daar toen niets mee gebeurd?
“Goede vraag. De zorgen zijn geuit, ieder heeft zijn zegje gedaan en vervolgens deed niemand er wat mee. Door ongeloof. Door een gebrek aan vertrouwen in de cijfers. En door sterke persoonlijkheden die gewend zijn hun eigen gang te gaan.”

U adviseert onder meer te komen tot een ‘strategisch gedurfde aanpak die op een realistische langetermijnprognose is gebaseerd’. Wat bedoelt u hiermee?
“De cultuur bij CiTG is behoudend. Vergeet het verleden, speel in op de nieuwe situatie en bouw daar een strategie voor de toekomst op. Onze indruk is dat dit in het vernieuwingsplan voor de faculteit staat. Goed punt is ook dat de decaan workshops instelt om de informatie naar de werkvloer te verbeteren. Projectleiders krijgen bijscholing. Ik heb de indruk dat het inmiddels wat beter gaat: het mt is voor een deel ververst. Het kan wat vrijer opereren en de oude cultuur doorbreken.”

Spelen de problemen die u tegenkwam op meer faculteiten?
“Ja, daar zijn wij van overtuigd. Wij denken dat de tekortkomingen en de oorzaken die problemen geven latent op een aantal plaatsen aanwezig zijn in meer of mindere mate. Die worden manifest op het moment dat hun middelen gaan krimpen. Wat CiTG is overkomen, kan faculteiten die met financiële krimp te maken krijgen ook overkomen. Zorg tijdig dat die communicatie verbetert. Zorg dat die projectleiders gevoel krijgen voor wat er speelt en hoe zij daar mee om moeten gaan. Zorg voor optreden in gezamenlijkheid. Alle faculteiten: let hierop!”

Collegevoorzitter Dirk Jan van den Berg is het niet met u eens dat de oorzaken op een aantal plaatsen latent aanwezig zijn. ‘Dat proberen we met de herijking juist te voorkomen’, zegt hij.
“Ik denk dat het wel latent aanwezig is. Latent betekent toch: stilletjes? Het heeft te maken met een ‘cultuur’ die je vaker ziet bij de TU en ook bij andere universiteiten. Een gewaarschuwd mens telt voor twee.”

WIE IS DAAN HOOGWATER?
Daan Hoogwater (1944) trad na zijn studie scheikundige technologie in dienst bij de TU Delft voor onderwijs en onderzoek. Later werd hij coördinator externe contacten en contractmanager. Daarnaast ging hij de meer bestuurlijke kant op. Zo was hij lid van onder meer het faculteitsbestuur, de universiteitsraad, het presidium TU Delft en het college van beroep voor de examens. Ook bekleedde hij diverse voorzitterschappen, onder meer van de ondernemingsraad (or) en diens financiële commissie, de landelijke stuurgroep open dag chemie en de werkgroep innovatieplein (industrial processing). Nu is hij bestuurslid van Machevo en Bulk Vereniging. In 2006 zette hij voor het cvb het beleid voor het intellectueel eigendom op. Begin dit jaar vroeg het cvb hem – op aandringen van de or – de financiën bij CiTG te onderzoeken.