'Faculteiten hebben te veel macht'

De faculteit Techniek, Bestuur en Management heeft uw contract niet verlengd. Was u verrast?

“Ja, volkomen. Ik heb naar de reden geïnformeerd, maar een antwoord heb ik niet gekregen. Ik vind het erg jammer, want ik had het onderzoek en onderwijs op het gebied van ondernemerschap graag verder willen uitbouwen. Maar ik heb genoeg andere dingen te doen. Ik ben aan een nieuw boek bezig over de toekomst van de universiteiten. En als managementadviseur werk ik voor mensen die me graag willen hebben, anders zouden ze me niet zo goed betalen. Ik heb geen zin meer om werk te doen waarbij ik mijn plaats moet bevechten.”

Verbitterd?

“Nee. Ik wil niet gaan zitten zeuren. Ik krijg een heel interessante praktijk nu. Ik ben altijd managementadviseur en hoogleraar geweest, en ik ga me nu positioneren als managementconsultant voor universiteiten. Alle universiteiten hebben grote managementproblemen, ook Harvard en Cambridge, maar er bestaan nog geen boeken over het onderwerp, want er is niemand die er in gespecialiseerd is. Eigenlijk is mijn nieuwe werk veel leuker dan steeds proberen nieuwe dingen van de grond krijgen in een conservatieve structuur.”

Krijgt u een opvolger?

“Ik heb mijn leerstoel management van technologie een jaar geleden omgezet in een leerstoel ondernemerschap. En nu komt er wel een opvolger voor die eerste leerstoel, maar niet voor de tweede. Een verlies voor de universiteit, vind ik.”

Universiteiten moeten volgens u radicaal veranderen om te kunnen blijven concurreren. Wat is er mis met het huidige model?

“Dat is te bureaucratisch, te star, en het maakt de universiteiten te afhankelijk van een overheid die zich nog steeds te veel met de details wil bemoeien. Natuurlijk is het aan de politiek om een aantal principiële keuzes te maken: hoeveel geld geven wij uit aan onderwijs en onderzoek, hoe elitair of toegankelijk maken we de opleidingen. Maar het bestuur van een universiteit moet je aan een college van bestuur achterlaten.

Universiteiten zitten in een overgangsfase: een universiteit als Cambridge heeft halverwege de jaren negentig al grote stappen gezet in de richting van wat ik de ‘derde-generatie-universiteit’ noem. Op Cambridge besefte men op tijd: als we aan de top willen blijven, hebben we veel meer onderzoeksgeld nodig dan de overheid ons ooit wil geven. Daarom moeten we nauw samenwerken met de industrie, gemeenschappelijk onderzoek opzetten. Toevallig was de industrie bezig afdelingen research & development af te stoten, omdat uitbesteden aantrekkelijker was. Die koerswijziging kwam dus op het goede moment. De aanpak van Cambridge is succesvol gebleken: er zijn drieduizend ondernemingen ontstaan die direct aan zo’n zestigduizend mensen werk bieden. De TU Delft beweegt zich de laatste jaren ook in de richting van zo’n derde-generatie-universiteit, maar we zijn er nog lang niet.”

U vindt dat faculteiten het beste kunnen worden vervangen door kleinere, flexibelere instituten, die direct onder het college van bestuur vallen. Dat lijkt me een omstreden idee.

“Ja, daar maakt iedereen zich boos over. Eigenlijk heb je wel gelijk, zeggen mensen dan achteraf tegen me, maar het is zo’n onvriendelijke, harde conclusie.

Mijn eigen ontslag . want daar komt het toch wel op neer – is een interessant voorbeeld van de te grote macht van faculteiten. Het college wil op kennisvalorisatie inzetten, er is een portefeuillehouder voor aangewezen, kortom: we boeken vooruitgang. Tegelijkertijd wordt dat verstierd door een faculteit die zegt: we heffen die leerstoel ondernemerschap op. De TU Delft wordt veel makkelijker aanstuurbaar als je de faculteiten opheft en vervangt door zo’n tachtig university institutes. Onderzoekers werken nu al vaak al voor 70, 80 procent met mensen buiten hun eigen faculteit.”

De universiteit moet nauwer samenwerken met de industrie, zegt u. Ruil je dan een te grote afhankelijkheid van de overheid niet in voor een te grote afhankelijkheid van het bedrijfsleven? Wetenschappers kunnen bijvoorbeeld hun onderzoek niet publiceren zolang dat indruist tegen de belangen van het betrokken bedrijf.

“Dat is ook in Cambridge een gevoelig onderwerp. Na een jaar of drie kan zulk onderzoek vaak wel worden gepubliceerd. Het alternatief is om het gezamenlijke onderzoek dan maar niet te doen. Dat is altijd slechter.

Ik bepleit niet dat de universiteit een BV wordt waar de overheid niets meer mee te maken heeft. Het huidige systeem, waarbij het geld van de overheid via de NWO wordt verdeeld, is zo slecht nog niet. Al is er voor nieuw, gedurfd onderzoek te weinig ruimte. Het moet allemaal in bestaande hokjes passen. In dat opzicht is het bedrijfsleven flexibeler. Maar een onderzoeksinstituut moet zich nooit helemaal uitleveren aan het bedrijfsleven. Je moet de vrijheid houden om onderzoek te weigeren.”

Het liefst zou u zien dat het vak ondernemen een verplicht onderdeel wordt van elke bachelor. Waarom?

“Praktisch gezien is het bijna ondoenlijk om zo’n vak nog in een bachelor te proppen, dat snap ik wel. Maar het is goed als studenten die er niet over peinzen om ooit ondernemer te worden er toch een keer mee in aanraking komen. Ik geef colleges over het schrijven van een businessplan, en ik herinner me een student die vooraf zei het college als tijdverspilling te beschouwen: hij wilde leraar worden. Na afloop vond hij het toch een interessante kennismaking. Zo gaat het vaak.”

Is die kennismaking ook een uitdaging: hoeveel risico’s durf jij te nemen, hoe onafhankelijk durf je te zijn? Dat prikkelt mensen natuurlijk.

“Ja, dat is de bedoeling. Die risico’s zijn trouwens niet zo vreselijk groot. Mensen denken dat werken bij een groot bedrijf veiligheid betekent. Maar dan moet je al die massaontslagen eens zien! De zekerheden van de Koude Oorlog zijn gaan wankelen. Je moet gewoon goed zijn en voor jezelf kunnen opkomen, wil je het tegenwoordig redden.”

Er wordt vaak gezegd: het is geen schande om als ondernemer op je bek te gaan, zo betaal je je leergeld.

“Amerikaanse venture capitalists hebben mij wel eens gezegd: wij investeren nooit in een starter die niet een paar keer failliet is gegaan, anders is het te riskant. Je moet een goed verhaal hebben, maar als je failliet bent gegaan is dat op een rare manier een voordeel: die man of vrouw heeft guts, die heeft iets geprobeerd, het is misgegaan maar juist daar leer je iets van.”

Is op je bek gaan en opnieuw beginnen niet lastig, zeker als je veel geld verloren hebt?

“Diezelfde vraag heb ik gesteld in Cambridge. Daar zeggen ze: al die ondernemers kennen elkaar, en als iemand van wie ze weten dat hij kwaliteit heeft het niet redt, wordt hij een nieuw project ingetrokken. Het netwerk fungeert als vangnet. Als ik de jonge ondernemers hier om me heen hoor, die zitten te springen om mensen die ook een ondernemersmentaliteit hebben. Op de TU Delft is de kwaliteit van de technostarters de laatste jaren trouwens sterk verbeterd.”

Een paar jaar geleden prees u in een interview Cees van der Hoeven van Ahold als een ondernemer met visie. Spijt van die uitspraak, nu Van der Hoeven voor de rechter staat?

“Nee. Cees van der Hoeven had een goede expansiestrategie voor Ahold. Als consumenten zich anders gaan gedragen, moet je daar als bedrijf in meegaan en niet alleen in supermarkten investeren. Die les heeft Van der Hoeven goed begrepen. Dat hij waarschijnlijk . we moeten afwachten wat de rechter daarover zegt . een boef is, had geen mens verwacht. Heel merkwaardig, dat iemand die zo goed is in zijn vak zo de fout kan ingaan.

Maar er is altijd het gevaar dat je zo zelfverzekerd raakt dat je niet meer openstaat voor kritiek. Bij Ahold was sprake van group-think: wij hebben samen dit bedrijf sterker gemaakt en we denken allemaal precies op dezelfde manier. Een nieuwe man of vrouw in het bestuur die er anders over denkt zie je dan vaak al snel opstappen. ‘Wij hebben een geschiedenis vol successen, wij weten hoe het moet.’ In zo’n situatie worden waarschuwingssignalen vaak genegeerd.

Je hebt als topman een onafhankelijke buitenstaander nodig die je volledig kunt vertrouwen, maar die de juiste kritische vragen durft te stellen. Een ’tegendenker’. Het is een rol die ik zelf ook heb gespeeld. De paradox is dat de mensen die zo’n tegendenker het hardst nodig hebben juist de egotrippers zijn die zich dat helemaal niet realiseren.”

(Foto’s: Hans Stakelbeek/FMAX)
WIE IS HANS WISSEMA?

Hans Wissema (1942) werkt tegenwoordig naar eigen zeggen veertig in plaats van tachtig uur per week. “En dat voelt aan als een vakantie.” In zijn loopbaan heeft Wissema wetenschap en ondernemerschap vaak gecombineerd. “Praktijk en reflectie, die combinatie bevalt me het beste.”

Wissema studeerde chemische techniek aan de Rijksuniversiteit Groningen en regeltechniek aan de University of Manchester, waar hij promoveerde. Na een internationale loopbaan bij Akzo en Bakkenist startte hij in 1986 een eigen adviesbureau. Tegenwoordig opereert hij als eenmansbedrijf. In het bedrijfsleven is Wissema vooral bekend door zijn boeken over management, waarvan ‘De kunst van strategisch ondernemerschap’ waarschijnlijk het bekendst is. “Dat boek heb ik sinds de eerste druk al vijf keer grondig herschreven. Het is inmiddels zelfs in het Turks vertaald.” Sinds 2000 was hij hoogleraar aan de faculteit TBM. Op de TU Delft heeft hij zich altijd ingespannen om technostarters te helpen, onder meer als voorzitter van de Stichting Netwerk Jonge Ondernemers Delft.

Hans Wissema is getrouwd en heeft drie kinderen en een kleinkind.